Artigo de Opinião de Marisa Lages – Fisioterapeuta, Docente no Ensino Superior e Investigadora na área da Gestão
No mundo, na sociedade, na vida quotidiana nos dias atuais, o fenómeno da mudança – marca do nosso tempo – está cada vez mais presente e influente, tal como no ambiente corporativo, onde ele interfere diretamente sobre o desenvolvimento organizacional.
Nada há mais permanente que a mudança, tudo muda, mudar é manter-se vivo. É interminável o rol de célebres conceitos sobre o fenómeno, mas, ele permanece ainda insuficientemente estudado e compreendido nas organizações, de tal modo que a perceção de que está a ocorrer alguma mudança no ambiente corporativo – até mesmo quando ela é intensa ou profunda – nem sempre se dá naturalmente, ao contrário, na maioria das vezes decorre com crises e impactos traumáticos. Assim, o maior desafio para as organizações contemporâneas é encontrar meios, formas e estratégias para compreender a mudança organizacional, saber como conviver com suas causas e consequências, e até mesmo induzir aocorrência ou direcionar os seus efeitos, resultados e impactos, enfim, geri-la.
Não há desenvolvimento organizacional sem mudança, se ela não ocorre nada evolui, se as pessoas não se transformam a corporação estagna. Mas, a simples mudança não se confunde com desenvolvimento organizacional, pois, se ela é negativa, a corporação pode até retroceder.
Perante este contexto da mudança organizacional, seus efeitos, consequências e impactos têm íntima relação com o comportamento das pessoas.
No início do processo de mudança, normalmente as pessoas reagem negativamente, pressentem (ou imaginam) impactos maléficos a ele vinculados, surgindo uma natural resistência. Mas, superados os medos ou expectativas preocupantes, a atitude pode passar a ser de aceitação, momento no qual, de facto, a mudança deve ser introduzida, pois as pessoas passam a estarem recetivas à realização das alterações necessárias, aceitam que elas sejam testadas, e estão disponíveis até para participar de experiências preliminares. Quando as pessoas encontram ou percebem o sentido e os objetivos da mudança organizacional de forma positiva, descobrem e interiorizam o papel e importância que têm no processo, a atitude passa a ser de participação, envolvimento e compromisso. Deste forma a partir daqui, o processo pode consolidar-se definitivamente. As pessoas não têm a mesma atitude no processo de mudança, a maioria não é vetor nem mesmo veículo de transformação.
Normalmente, uma grande parte da atitude dos colaboradores é negativista, tende a desacreditar da necessidade, resultados ou benefícios da mudança, já alguns colaboradores comportam-se de forma neutra enquanto outros apenas demonstram simpatia e recetividade. Neste bloco, o foco de atenção deve concentrar-se no incremento da importância dos que podem ajudar, na tentativa de atrair os indecisos e de convencer os descrentes. Mas, é, sobretudo, sobre as lideranças pró-ativasdo processo de mudança que a organização deve basear o seu esforço, pois elas fazem a diferença positiva, ao mesmo tempo em que opositores devem ser monitorizados, entretanto sem que com eles se despenda energia desnecessária ou inócua.
O papel do departamento da gestão de recursos humanos tem uma importância perante a mudança organizacional sendo que se sugere que deve abandonar a perspetiva micro, restrita à própria área de pessoal, para ampliar as suas interfaces, sobretudo integrando-se aos demais sistemas organizacionais, especialmente os voltados à logística e ao negócio propriamente dito. Nesta mesma ótica, as políticas de recursos humanos das organizações têm de estar totalmente associadas às suas estratégias, isto é, com os colaboradores deve ocorrer o que a organização determina como sendo para eles necessário.Obviamente, entretanto, a predominância da organização sobre os recursos humanos deve ocorrer sem ruturas ou traumas, isto é, o interesse da organização deve ser priorizado, mas não a custo da integridade dos colaboradores.
Claramente, que recursos humanos qualificados apresentam alto potencial produtivo e sempre trazem expetativas positivas para as organizações e países, fenómeno histórico demonstrado em larga escala. Aqui, está a raiz concetual de capital humano, a efetiva adoção das pessoas como investimento organizacional.
A gestão dos recursos humanos nas organizações deve ser tratada como qualquer outro investimento financeiro do processo produtivo, isto é, a organização aloca o recurso e dele espera retorno, não se limita só a remunerar horas de trabalho, deverá ir muito além, inserindo o conceito de “mais valia”. Os colaboradores têm valor diferenciado na organização, a partir do que é a eles atribuído conforme o seu conteúdo educacional. Portanto, a educação dos recursos humanos é de interesse direto dos próprios colaboradores, pois eles passam a ser mais valorizados individualmente, como ativos humanos, mas, consequentemente, também a própria organização é beneficiada, na medida em que ela se torna igualmente valorizada.
Surge assim o conceito de capital intelectual. Afinal, o que é?
O conceito de capital intelectual é mais focado que o do capital humano, porquanto é corporativo e relacionado à gestão do conhecimento.
E como se deve gerir o capital intelectual?
A gestão do capital intelectual é a base de sustentação do processo de planeamentoestratégico estruturado e sistematizado, conduzido com metodologia “aberta” que utiliza a tecnologia da informação para integrar a gestão dos produtos e serviços, da informação e do conhecimento. Logo, neste contexto, os recursos humanos assumem um papel central, pois que, sem eles, a organização ficaria sem rumo nem diretriz.
Os colaboradores têm conhecimento, as organizações precisam dele, o conhecimento deverá ser gerido, isto interessa à organização e à pessoa diretamente e, indiretamente, também à própria sociedade.
Para os recursos humanos, a gestão do capital intelectual, da informação e do conhecimento são oportunidades únicas de valorização dos colaboradores, dos seus talentos, capacidades, habilidades e competências. Assim, as organizações que adotem a gestão do conhecimento de forma ampla, estão num nível de desenvolvimento organizacional elevado.
Como largamente se tem vindo a verificar, o desenvolvimento organizacional tem, sobretudo, conteúdo humano, sensibilidade e estas são das dimensões com mais relevância na organização.
Assim, para que haja desenvolvimento organizacional saudável, devem existir elos os gestores de topo e a base da organização, o coletivo deve predominar sobre o individual, pois a força do grupo é capaz de superar preconceitos. Mais que o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores – construída e compartilhada democraticamente – tem de ser o maior objetivo associado a qualquer mudança, que só vale a pena ser implementada de forma gradual, sem traumas, por adesão consciente.
Em modo conclusivo, o grande desafio da gestão do capital intelectual passa por saber gerir as competências, conhecimentos, habilidades e experiências dos colaboradores de forma a permitir que eles desenvolvam práticas e iniciativas que propiciem resultados e o atendimento das metas e objetivos de uma organização.
