Por: Marisa Lages – Fisioterapeuta, Docente no Ensino Superior e Investigadora na área da Gestão
É consensual que o grande desafio da gestão efetiva é conduzir a Organização/Empresa em direção aos objetivos previamente definidos. O sucesso de um líder (entenda-se líder como um dos papéis cruciais de um gestor, tal como Mintzberg o entende) mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir “influenciar” e encorajar os seus colaboradores a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis.
Paralelamente parece-me pertinente referir que só a partir dos anos 90, as estruturas das organizações se tornaram mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência, colaboração e comunicação, o que implicou flexibilidade no estilo de liderança por parte dos gestores. Uma recente revisão crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança situacional seja eficaz, o líder gestor deverá adotar um comportamento flexível, isto é, deverá reconhecer que os colaboradores constituem eles próprios uma das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento dos colaboradores mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. Salientaria que o estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição do grupo e com as circunstâncias do momento. Relativamente a este último aspeto e, segundo Pierre Nanterne da CEO da ACCENTURE (Revista Exame, 2020): “Estamos a entrar num período em que não existirá previsibilidade a longo prazo”.
É premente, perante a conjuntura que presenciamos, que os líderes precisem de aprender a gerir o caos e a fazê-lo de uma forma disciplinada. O sucesso das empresas já não implica alterar frequentemente de estratégia, mas sim ter a capacidade de executar várias estratégias ao mesmo tempo. A agilidade parece ser imperativa num mundo onde é quase impossível prever coisas a curto prazo e precisamos de estar preparados para o que se avizinha. Claro que é necessário termos uma direção. Usando a metáfora da travessia do oceano, ainda há pouco tempo, e se precisássemos de chegar a Nova Iorque, bastaria traçar uma rota e encontrar um barco seguro para fazer a viagem, já que navegávamos em águas calmas. Atualmente, e assumindo que as águas se tornaram agitadas e com correntes cada vez mais fortes e imprevisíveis, será necessária uma frota uma frota de lanchas rápidas, outras lentas e algumas a descobrir pelo mar, não sabendo de antemão onde vamos parar. Pode ser Rio de Janeiro ou Nova Iorque. Saberemos, em termos gerais, onde está o futuro, mas não podemos ser mais absolutos na nossa rota que somos nesta altura da viagem.
O que é novo – é isso que torna a gestão tão desconfortável – é liderar entre esta enorme imprevisibilidade. Assim, os líderes atuais precisam de estar preparados para se reinventarem ao longo das suas viagens. Definimos claramente a nossa direção e compreendemos que é preciso entender quase todos os meses o que exige essa direção. Quais as capacidades que precisamos de desenvolver ou adquirir? Onde precisamos de mudar ou ajustar a direção? É essa a arte da navegação; sabemos o destino, mas não temos mapa.
Perante esta reflexão, é na geração de novas ideias que está o desafio atual, porque uma delas pode ser um sucesso, mas primeiro temos de ganhar escala, principalmente quando temos provas que encontrámos uma “mina de ouro”. Há coisas que tornamos previsíveis, mesmo quando o destino é exato. Estamos claramente no final de um ciclo de gestão que cobriu os últimos 50 anos e a começar a escrever um novo livro para os próximos 50 anos. Os líderes terão de aprender a gerir o caos e a fazê-lo de forma disciplinada envolvendo a sua equipa encorajando-a de forma inspiradora nas decisões e práticas. Em alturas como esta de imprevisibilidade a estratégia das Organizações/Empresas passará por desenvolver mecanismos de respostas muito mais rápidos e eficazes obrigando-as a reduzir níveis hierárquicos passando os líderes a delegar muito mais poder e a partilhar mais informação pelos seus colaboradores numa base de confiança mais vigorosa.
